Perbedaannya sangat besar.
Risiko dapat muncul sejak program dirancang.
Bagi para pemangku kepentingan risiko, pertanyaan yang perlu dijawab sejak awal adalah: Apa yang mungkin menyebabkan suatu program gagal?
Risiko tidak selalu muncul selama fase implementasi program. Risiko seperti tujuan yang salah, indikator yang tidak mencerminkan hasil, koordinasi yang buruk, kapasitas implementasi yang terbatas, dan anggaran yang tidak mendukung tujuan juga dapat berasal dari fase perencanaan.
Oleh karena itu, para pemangku kepentingan risiko harus meninjau program tersebut sejak awal. Sebelum kegiatan dimulai, potensi risiko, penyebabnya, besarnya dampak, siapa yang bertanggung jawab, dan langkah-langkah mitigasi harus jelas.
Hal ini menjadi semakin penting karena program-program prioritas pemerintah seringkali melibatkan banyak lembaga pemerintah daerah. Meskipun OPD (Kantor Pengembangan Proyek) mungkin hanya mengawasi sebagian dari proses tersebut, keberhasilan program bergantung pada kerja sama antar lembaga daerah.
Sebagaimana ditekankan oleh BPKP, manajemen risiko regional harus mampu menghubungkan program dan indikator instrumen regional dengan tujuan pembangunan.
Ini berarti bahwa pemilik risiko tidak dapat hanya fokus pada tugas-tugas dalam unit kerja mereka sendiri. Mereka perlu memahami bagaimana setiap keputusan dan tugas berdampak pada tujuan pembangunan yang lebih besar.
Manajemen risiko tidak seharusnya menjadi budaya ketakutan.
Wakil Presiden NTB Indah Dhamayanti Putri menekankan pentingnya rasa aman bagi staf saat menjalankan tugasnya.
Ia mengatakan bahwa kepala cabang regional tidak hanya bertanggung jawab atas pencapaian kinerja tetapi juga untuk memberikan rasa aman kepada orang-orang yang mereka kelola. Para pejabat perlu bekerja dengan tekun, terutama dalam pengelolaan keuangan, tanpa menyerah pada rasa takut yang berlebihan.
Pesan ini melengkapi pandangan Gubernur. Manajemen risiko bukanlah alasan untuk menghentikan pengambilan keputusan.
Birokrasi perlu terus bergerak, tetapi dengan cara yang terencana.
Rasa takut yang berlebihan untuk mengambil risiko dapat menghambat organisasi dalam berinovasi. Sebaliknya, mengambil risiko tanpa perencanaan yang tepat dapat menyebabkan masalah yang sebenarnya dapat dicegah.
Yang kita butuhkan adalah keberanian yang terukur.
Dari Buku Catatan Risiko ke Budaya Risiko
Langkah selanjutnya bukan hanya membuat daftar risiko yang lebih komprehensif. Risiko harus diintegrasikan ke dalam proses pengambilan keputusan.
Risiko harus dibahas dalam rapat kepemimpinan, dipertimbangkan dalam perencanaan dan penganggaran, dipantau sepanjang program, dan diperbarui seiring perubahan situasi.
Manajemen risiko seharusnya merupakan proses berkelanjutan yang mencakup identifikasi, penilaian, pengendalian, dan pemantauan.
Oleh karena itu, birokrasi perlu beralih dari model kerja reaktif ke model kerja prediktif.
Seorang pelaut tidak dapat menghentikan gelombang laut. Ia juga tidak dapat mencegah datangnya badai. Yang dapat ia lakukan hanyalah memastikan kapalnya dalam kondisi baik, navigasinya akurat, dan awak kapalnya siap menghadapi segala kemungkinan.
Pemerintah juga berpendapat demikian.
Program yang sukses bukanlah program yang bebas risiko. Program yang sukses adalah program di mana risiko diidentifikasi, diprioritaskan, dan dikelola sejak awal.
"Ukuran keberhasilan manajemen risiko bukanlah seberapa banyak risiko yang tercantum dalam dokumen, tetapi seberapa siap pemerintah ketika risiko-risiko tersebut benar-benar terjadi," simpul gubernur yang dikenal luas sebagai Miq Iqbal.
(Ya)
